Passage à l’action

Il ne s’agit pas ici de chercher à construire une feuille de route, mais de présenter deux éclairages ponctuels à travailler.

Gouvernance locale du numérique

Une fois la stratégie clarifiée, il devient possible de se doter d’une gouvernance propice à la soutenir. Il pourrait s’agir d’identifier ou de reconnaître une place plus importante pour certains rôles :

• • les usagers et bénéficiaires : sont-ils entièrement représentés par la direction métier? A quelles étapes du projet ? Peut-on envisager une définition précise dans le SDN, quitte à identifier différents profils et différents engagements ? Est-il de la responsabilité du Département de les aider à nous aider en en faisant des interlocuteurs stables et compétents ? (valeur humaine/relationnelle de l’environnement) ;
• • un garant du patrimoine numérique, dans sa partie privée (interne à l’organisation) et commune (du point de vue du territoire), valué suivant des dimensions choisies par l’organisation ;
• • les chefs de projet SI pourraient avoir un rôle plus étendu dans la réflexion en amont, quitte à augmenter les compétences individuelles au sein des équipes. Également dans le lien avec les usagers et utilisateurs (en renforçant le lien avec les gestionnaires d’application métier qui remontent les utilisations réelles, et les demandes ou propositions des utilisateurs).

Le positionnement lui-même du schéma directeur numérique par rapport aux politiques publiques pourrait probablement être affiné : certains aspects relèvent du Département comme institution (défini par ses missions), d’autres comme organisation (défini par ses ressources). Faut-il ainsi considérer que les dimensions d’évaluation sont orthogonales entre métier et technique (par ex, mesure du temps de réponse pour une demande RSA vs temps d’indisponibilité de l’appli) ? ou qu’il y a une adhérence à prendre en compte, soit pour la limiter soit pour s’en servir (par ex. définition du « patrimoine numérique » et de son amortissement, que ce soit en soft ou en matériel) ?
Enfin, le degré de publicité (transparence, voire communication affirmée) sur les critères et calculs aura un effet important sur la confiance, l’engagement ou l’appropriation de la démarche. Actuellement, les tableaux de bord de pilotage sont destinés aux directions, un simple agent du Département aura à peu près le même niveau d’informations qu’une habitante. Les invitations faites aux encadrants en termes de management ou de gouvernance (depuis les ressources et formations jusqu’aux demandes explicites) ne sont pas diffusées à tous.

Une administration engagée par et pour le territoire

Du point de vue politique, à l’échelle départementale, le « bien commun » est partiellement traduit par la voie légale en missions du Département, ce qui constitue une première définition à la fois de ses objectifs, ses moyens d’action et de son périmètre de responsabilité. Il est aussi porté, dans le cadre de notre gouvernement représentatif et de sa légitimité électorale, par l’assemblée départementale dans le cadre de son mandat1. Enfin, la collectivité est aussi une organisation humaine (et un collectif de travail), en cela en mesure de se doter d’une vision propre. Cette vision fait droit localement2 à d’autres manières complémentaires de définir le bien commun, et prend acte de l’éventail de ses responsabilités politiques, sociales, sociétales et écologiques. On peut tout à fait transposer la réflexion suivante portée sur l’entreprise3 (et probablement une partie de ses outils) : « Le questionnement éthique n’est pas séparable d’une analyse des modes de gestion de l’[organisation] et de son implication politique dans la Cité ».

Une piste prometteuse serait de définir le territoire4 comme une entité riche, une personne morale qui prend en compte l’intelligence collective de (tous) ses habitants humains, mais aussi la réalité d’un collectif de vivants et des conditions de vie (ce qui va au-delà de la vision mécaniste d’un écosystème). Dans cette vision, le département n’est plus seulement un cadre de vie « à développer » ou « dont il faut prendre soin », mais un acteur dont on peut chercher à identifier puis porter les intérêts. Les outils de gouvernance et de pilotage doivent alors être élargis pour inclure les « expériences vécues » avec une vision sensible et vernaculaire5. Mais aussi dans une discussion, démocratie agonistique où les conflits ont toute leur place6, et où les humains pourraient « prendre part ».
En pratique, il n’est (peut-être) pas nécessaire de croire dans l’existence d’une entité « département » (ou bassin versant, ou vallée...) pour lui donner un crédit et des moyens d’action, même si l’image du territoire comme organisme est probablement inspirante7. En revanche, sa prise en compte dans la communication, les récits, les modalités de gouvernance et de construction pratique instituante du territoire8 
Dans ce cadre, le Département peut être l’acteur central d’une facilitation territoriale9, qui viserait à mettre en place les conditions matérielles et symboliques (institutionnelles) de la construction commune et réflexive du bien commun ou intérêt général local.

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