M1 : Collaborer vs coopérer ?
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Collaborer vs coopérer ?
Le contexte :les mots commençant par "co-" foisonnent de nos jours (co-décision, co-conception, co-animtion, coopération, collaboration, collectif...) : est-ce un effet de mode ou une lame de fond ?
La question de la coopération constitue un champs de recherche actuellement en plein développement dans les sciences (biologie, éthologie, psychologie, sociologie, anthropologie, neurosciences...).
Le numérique collaboratif a offert depuis une vingtaine d'années un champs d'application et d'expérimentation à grande échelle. Les projets Wikipedia (30 millions d'articles, 500 millions de visiteurs par mois, 25 000 articles créés par jour...) ou Open Street Map (7,3 millions d'utilisateurs enregistrés, 4,5 millions d'éditions par jour...) en témoignent.
Coopération ou collaboration
- Il s'agit de termes non encore stabilisés et leur utilisation peut pointer vers des sens quelque peu différents. Ils portent encore pour certain le poids de l'Histoire (collabos de la 2e guerre mondiale ou coopération France-Afrique du 20e siècle).
- Ils peuvent faire référence à des conceptions morales (ex. coopération et altruisme de Mathieur Ricard) ou au contraire des conceptions d'efficacité pragmatique (ex. du management collaboratif).
- Si l'on regarde l'étymologie
- Collaborer : 19eme siècle du latin. collaborare, de co « avec » et laborare « travailler ». Labor : le travail souffrance
Selon les sciences de l’éducation, il y a une différence de partage du travail
- Coopération : groupe divisé en équipes qui réalisent chacune une partie des tâches. Analogie : orchestre de musique classique
- Collaboration : chacun individuellement cherche à atteindre par lui-même le but conscensuel.Analogie : un orchestre de jazz
Selon Eloi Laurent, économiste
- Coopération : processus de partage et d’élaboration de connaissances communes
- Collaboration : association dictée par l’utilité, qui vise l’efficacité
Conférence en ligne (voir à 14'30") https://www.youtube.com/watch?v=RrPFmO2LSr4
La carte mentale récapitulative
Dans cette carte mentale le choix est fait d'utiliser Coopérer comme moyen le plus consensuel.
L'important n'est pas le choix des termes mais bien la compréhension des différents processus
M1 : Compétences collaboratives
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Les compétences pour collaborer ?
Dans des sociétés transformées par les usages du numérique, les compétences à coopérer/collaborer figurent au premier rang des savoirs à développer et portent des promesses d’efficience, d’innovation et de bien-être au travail. Pourtant, ces compétences sont aujourd’hui peu mises en avant dans les organisations professionnelles, et trop peu intégrées dans les parcours de formation des adultes. À partir de ce constat, une docteure en sciences de l’éducation, Elzbieta Sanojca, a cherché à identifier les compétences à développer pour travailler plus facilement avec les autres.
Quelles compétences pour savoir coopérer ?
Intuitivement, on peut tous se dire que coopérer n’est pas qu’une affaire de savoirs théoriques, mais intègre aussi beaucoup de savoir-faire et de savoir-être, ceux-là même qu'on peine souvent à identifier mais qui peuvent représenter des compétences à valoriser et/ou à acquérir. Les identifier représente donc un enjeu au niveau individuel et collectif. Dans ce contexte, la thèse publiée par Elzbieta Sanojca est particulièrement instructive.Prenant comme sujet d’étude la formation Animacoop « Animer un projet collaboratif », avec plus de 200 stagiaires formés aux pratiques collaboratives entre 2010 et 2014 et quatre terrains professionnels d’observation sur les compétences réinvesties, elle a cherché à nommer les compétences-clés pour "bien" coopérer.
Trois compétences collaboratives « pivots »
A partir de ces travaux, elle a identifié trois « compétences collaboratives pivots ». Une combinaison de ces trois compétences semble corrélée à une mise en œuvre plus riche de la coopération/collaboration. Elles peuvent donc être considérées comme des compétences « pivots » du projet collaboratif.1/ Avoir « l’esprit collaboratif »
Cette qualité marquerait une prédisposition pour entrer dans la coopération, elle inclut :
- avoir un à priori positif vis à vis de la collaboration
- fonctionner en mode de réciprocité
- avoir conscience de l’interdépendance vis à vis des autres
2/ Co-concevoir la structure de son projet
Animer un projet collaboratif commence dès la conception. Le fait de co-concevoir la structure de son projet dès le démarrage renforcerait l’engagement et la motivation mutuelle.
3/ Avoir un souci du bien commun
Un projet va générer des productions. Placer ces productions sous le sceau du « commun » indiquerait la maturité d’un groupe à coopérer/collaborer et consoliderait l’engagement à long terme.
Huit compétences « charnières »
En plus de ces 3 compétences collaboratives pivots, la thèse identifie 8 compétences charnières :- « avoir de l’humilité et un ego mesuré » (oui oui...),
- « être bienveillant »,
- « savoir engager des partenaires »,
- « animer le groupe pour faciliter le travail »,
- « être à l’écoute des personnes et des avis »,
- « développer et maintenir un réseau d’acteurs »,
- « gérer les informations »,
- « agir pour atteindre les objectifs communs ».
Comment développer des compétences collaboratives ?
D'après cette thèse, il semble préférable de travailler sur un environnement favorable au développement de compétences collaboratives (cadre de travail, ambiance, motivations partagées, objectifs communs, méthodes de gestion de projets adaptées...) plutôt qu’une approche cloisonnée par individu et/ou par compétences spécifiques.C'est justement sur ces enjeux que nous travaillerons durant la formation Animacoop (ça tombe bien, n'est-ce-pas ?)
Article initialement publié sous licence CC-By-SA par Lilian Ricaud, en 2018
M1 : Créer sa fiche trombi
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Exercice : créer sa fiche dans le trombinoscope
Connaitre le périmètre du groupe et ses membres est essentiel pour faire-ensemble.Le trombinoscope de la formation a vocation à rendre visible les participant.es et la formatrice et de faciliter les contacts entre nous.
L'exercice de la semaine :
- Créer son profil sur le trombinoscope en cliquant ici.
- Prendre connaissance des autres participant.es de la formation sur la page https://ferme.yeswiki.net/formation_faire_ensemble_lukea/?TromBi
M1 : Place des outils numériques
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La juste place des outils numériques
Les intervenant-e-s de cette vidéo, Louise Didier et Laurent Marseault, font partie du Collectif Inter-Animacoop. Louise intervient sur la session Animacoop de Lyon et de Paris, Laurent intervient sur les sessions de Toulouse, Paris et Lyon.Durant les 4'30 de cette vidéo, ils nous suggéreront notamment de :
- nous méfier des outils trop complets et complexes, de la surabondance d'outils
- commencer à utiliser des outils numériques en présence (face à face avec les membres de votre groupe) avant de le faire à distance
- de questionner la pertinence de mettre des mots de passe
- commencer à utiliser des outils numériques avec des sujets à faibles enjeux pour le groupe
Des outils libres pour vos projets collectifs - 4 - Le problème c’est les autres from Mouvement Colibris on Vimeo.
M1 : Pourquoi collaborer ?
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Pourquoi collaborer ?
L'intervenant de cette vidéo, Laurent Marseault, est l'un des co-fondateurs d'Animacoop, également impliqué dans le mouvement des Colibris.Des outils libres pour vos projets collectifs - 1 - Collaborer : nécessité ou effet de mode ? from Mouvement Colibris on Vimeo.
M2 : Quizz
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Quizz module 2
M2 : Rôle et posture d'un.e animateur.ice de réunion
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Rôle et posture d'un.e animateur.ice de réunion
Les "trucs" ci-dessous ciblent la posture d'animateur·ice durant un temps de réunion. A bien différencier de la posture d'animateur·ice d'un projet et/ou d'un groupeClarifier son rôle
Être vigilant·e à sa posture
Ecouter
Cette petite citation de Goethe résume parfaitement la posture essentielle d'animation d'une réunion : se centrer sur l'écoute.
Quelques questions pour interroger sa propre écoute :
- T'arrive-t-il d'interrompre les autres ?
- T'arrive-t-il de ne plus écouter sincèrement ce que dit l'autre parce que tu as un besoin intense et urgent d'exposer ton idée ou ton point de vue ?
- As-tu déjà essayé d'écouter quelqu'un en te forçant à ne pas réagir, simplement écouter cette personne en te taisant ?
- T'arrive-t-il de laisser tes pensées aller ailleurs alors que quelqu'un est en train de parler ?
Comme tout travail sur soi, l'écoute idéale n'existe pas et ne doit pas devenir un fardeau de culpabilité. La posture d'animateur·ice de réunion implique cependant de faire de son mieux. Ni plus ni moins.
Ecouter le groupe
"Sentir" un groupe n'est pas toujours aisé, mais il est parfois bien utile de jauger l'ambiance, les tensions, le niveau d'attention des personnes...
Lorsque l'animateur·ice détecte un frein (participants fatigués, tendus) ou une opportunité (envie partagé de travailler ou de discuter d'un sujet...) , deux possibilités :
- soit on propose de ré-orienter le déroulé de la réunion (parfois une simple pause supplémentaire suffit, parfois il faut réguler en "crevant" l'abcès des tensions)
- soit on invite le groupe à prendre conscience de sa propre dynamique : "si on regarde la situation de l'extérieur, qu'est-il en train de se passer dans notre groupe ?"
En effet, vous avez raison, cette posture est en partie incompatible avec la précédente posture sur l'écoute active :-/
Valider les échanges
La validation des échanges par le groupe, sert à marquer la fin d'un point ou la fin d'une réunion : cela fait appel à la capacité de l'animateur·ice à repérer les points essentiels des discussions et à les synthétiser pour les rendre claires à l’ensemble du groupe et enfin à les faire valider. Le compte-rendu reprendra donc les éléments de cette validation.
Les phrases-type du facilitateur : "Est-ce que ça convient à tout le monde + reformulation ?", "Quelqu'un a t'il besoin de que l'on clarifie... ?" "Quelqu'un veut'il partager un doute, une incompréhension, un désaccord + reformulation ?""
Des questions ouvertes plutôt que des affirmations
Poser des questions ciblées est souvent bien plus puissant que d'apporter des réponses construites, mais qui pourrait être perçues comme péremptoire et surtout en contradiction avec la posture de neutralité de l'animateur·ice.
Si ces questions sont ouvertes (à l'inverse des questions fermées qui appellent une réponse par oui ou non), c'est encore mieux.
S'assurer qu'on reste dans le sujet, de façon constructive
- Etre vigilant aux échanges hors-sujet qui surgiront (immanquablement), et ramener en douceur vers le sujet de la réunion. Si un point précis focalise les échanges (sujet complexe ou clivant) et risque d'accaparer tout le temps disponible, on peut inviter à le re-programmer lors d'un temps/une réunion dédiée.
- Garantir le timing, tant sur le déroulé global de la réunion que des prises de paroles trop longues ou trop répétées.
- Aller chercher celles·ceux qui ne s'expriment pas ou peu.
Ces recadrages seront d'autant mieux acceptés et légitimes que vous aurez précisé votre rôle au début de la réunion (j'aurai le droit de vous inviter à faire plus concis, à recadrer les débats, à garantir la répartition de la parole, à nous ramener vers des postures constructives etc...)
Les phrases-type du facilitateur : "je vous invite à...", "je vous propose de"...
Rester souple et agile
Sans doute la compétence la plus fine de la facilitation : "sentir" le groupe.
Lorsqu'on s'aperçoit que son animation patauge, que le groupe n'est pas dans de bonnes conditions (tensions palpables, actualité hors-norme qui empêche toute concentration...), il vaut mieux arrêter l'animation en cours.
2 solutions sont alors possibles :
- proposer un autre déroulé sur le vif, en revoyant les ambitions de la réunion à la baisse et en proposant un autre déroulé. Parfois, cela peut signifier changer complètement l'objectif de la réunion, notamment en prenant les tensions à bras le corps et en les traitant avec méthode
- vous aviez prévu que le contexte pouvait être difficile et vous avez donc un plan B ! C'est plus confortable, mais demande plus de préparation et pas toujours facile à anticiper.
M2 : Trucs et astuces pour des réunions efficaces
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Trucs et astuces pour des réunions efficaces
Cette page reprend quelques bases de l'animation de réunion. Nous verrons des contenus plus ciblés "réunions participatives" plus tard dans la formation.Pour varier les plaisirs, et en fonction de votre temps disponible, voici 3 façons d'accéder au contenu sur ce sujet
Sous forme de vidéo
Cette vidéo est composée de 30 minutes d'intervention puis 20 minutes d'échanges libres. Si la vidéo ne s'affiche pas, cliquez ici : https://videos.lescommuns.org/videos/watch/5cd2f69a-6ea0-423d-98d7-9dbd01fc2825
Sous forme de carte mentale
Cette carte mentale a servi de support au webinaire ci-dessus.
Ouvrir la carte mentale dans un nouvel onglet
Ouvrir la carte mentale dans un nouvel onglet
M2 : Trucs et astuces pour des réunions participatives
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Trucs et astuces pour des réunions participatives
Avant de choisir son animation : 2 conseils
Quelle animation pour quel objectif ?
Choisir une animation en vue d'un objectif
Le site de communagir.org vers lequel nous vous renvoyons est intéressant par la proposition d’animations en fonction d’objectifs principaux et de maturité du processus de planification collective.
Objectif "Ouvrir ou cloturer une réunion"
Des temps courts qui permettent de poser un cadre, puis de le refermer sereinement.- la météo interieure - voir la fiche méthode
- le photo-language - voir la fiche méthode
- l'arbre d'ostend - voir la fiche méthode
Objectif "Briser la glace"
Les brise-glaces (ou energisers) ont vocation à donner le ton des rencontres. Dynamique, interactive, "tous participants" etc.Durant la formation Animacoop, nous en avons déjà expérimenté plusieurs, par exemple :
- Pacman - voir la fiche méthode
- Brise-glace Ninja - voir la fiche méthode
- Energizer dansant - voir la fiche méthode
- Chifoumi géant - voir la fiche méthode
Objectif "Faire connaissance"
C’est souvent une étape oubliée des rencontres : on rentre dans le vif des sujets, des thématiques traitées et personne n’ose intervenir, surtout dans des groupes où les personnes présentes ne se connaissent pas ou peu. Même dans le cas où elles se connaissent déjà, il peut être intéressant de démarrer la rencontre par un temps d’échange sur un élément encore inconnu du groupe.Plusieurs activités dites “brise-glace” permettent de sortir du classique tour de table.
- Confidences et petits papiers - voir la méthode
- Diagramme avec les pieds - voir la fiche méthode
- Bataille de boules de papiers - voir la fiche méthode
Objectif "Discuter , échanger, questionner"
Suite aux jeux d’interconnaissance, l’étape suivante est souvent de poser les bases communes de la thématique principale de la réunion ou de la rencontre. Celle-ci permet de “mettre à niveau” les connaissances de chacun, les méthodes participatives permettant qu’elle ne soit pas descendante et de profiter de l’intelligence collective du groupe.- Débat mouvant - voir la fiche méthode
- Cercle samoan - voir la fiche méthode
- Les chapeaux de bono - voir la fiche méthode
- Tous dans le même bateau - voir la fiche méthode
- Souvenir du futur - voir la fiche méthode
Objectif "Réfléchir ensemble et co-produire"
- World café - voir la fiche méthode
- Forum ouvert - voir la fiche méthode
- Etoile du changement - voir la fiche méthode
Objectif "Prioriser et décider"
- Matrice impact/effort - voir la fiche méthode
- Vote à points - voir la fiche méthode
- Vote à 5 doigts - voir la fiche méthode
- Décision par consentement - voir la fiche méthode
- Election sans candidat - voir la fiche méthode
Objectif "Faire des bilans et évaluer"
L’évaluation d’une rencontre peut également se faire de manière plus animée qu’un simple questionnaire rempli à la va-vite et trop souvent oublié au fond du sac.Réaliser une évaluation “à chaud” permet d’avoir un premier retour sur la pertinence du contenu de la rencontre et éventuellement de recueillir un certain nombre d’améliorations pour les suivantes.
- Poubelle, téléphone, frigo, valise - voir la fiche méthode
- Questionnaire mobile - voir la fiche méthode
- Tête, coeur, corps - voir la fiche méthode
Enchaîner plusieurs animations
S’il peut être difficile de choisir l’animation idéale pour atteindre le résultat souhaité, ce peut être encore plus compliqué d’en choisir plusieurs pour combler une journée en entier. Voici quelques suggestions :- Bien répartir le temps : ne pas oublier les temps de déplacement, de pause, de repas
- Au début de la journée, favoriser les animations qui permettent les échanges
- Varier la taille des ateliers (petits, moyens, grands groupes)
- Utiliser l’affichage sur les murs pour voir l’évolution de la journée et, éventuellement les travaux des autres
- A la fin de la rencontre, faire un retour sur la journée, les suites (engagements) et une évaluation rapide “à chaud” de la satisfaction
Attention aux restitutions longues et répétitives. On peut proposer aux rapporteurs un temps limite (2mn) ou de résumer en 10 mots-clés. Il vaut mieux donner 5mn de plus au travail de synthèse en sous-groupe plutôt que de perdre 5mn dans la présentation au reste du groupe.
Ce cours renvoie vers les fiches de Communagir pour emporter, dont le contenu est la propriété de Communagir.
M3 : la posture de l'animateur.ice de projet
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La posture de l'animateur.ice de projet
Les contenus de cette page concerne la posture d'animation d'un groupe. Pour des éléments sur la posture d'animation de réunion (facilitation), vous pouvez retourner au module 2 :-)Passer d'une logique d'intention à une posture d'attention
Du dictateur bienveillant au fondateur-fossoyeur
Du risque de ne pas travailler sur l'implication et le renouvellement
S'il est normal que l'animateur assume un côté "dictateur bienveillant" lorsque le groupe/projet est au stade "enfant (voir la fiche "maturité des groupes"), cette posture doit s'atténuer au fil du temps sous peine de se transformer en "fondateur-fossoyeur" : c'est à dire la personne, souvent charismatique et visionnaire, qui a rendu le groupe/projet tellement dépendante d'elle que tout s'écroule le jour où cette personne part.
Etre à l'écoute du groupe
- Porter son attention sur le groupe et les individus que le compose
- Analyser et comprendre son groupe, ses besoins, sa maturité est essentiel pour adopter la juste posture.
- Cette analyse peut se faire collectivement et de façon consciente par le groupe, accompagné par l'animateur.ice.
- Le niveau et la façon de s'implication, la multiplication des idées, des questions et des prises d'initiative peuvent être de bons indicateurs d'une groupe ou de personnes qui ont envie de participer de façon plus active et engagée.
- Questionner les membres sur leurs attentes, leurs besoins et leurs freins mais également proposé des évaluation régulièrement du fonctionnement du groupe, peut également mettre en évidence des envie d'autonomie, de partage des décisions, de répartition des tâches, de besoin de visibilité ou de transparence sur le fonctionnement etc.
Tester et s'adapter constamment
- Animer ou coordonner, collaborer ou coopérer...une danse perpétuelle
- Tel un caméléon l'animateurice doit constamment être souple et adapter sa posture et son animation au groupe et au contexte. L'important est :
- d'être transparent sur ses intentions : ne pas dire que l'on veut coopérer si finalement on prend la décision seule
- de changer de posture en douceur : ne pas passer d'une posture hyper directive avec très peu de responsabilisation du groupe à une autonomie totale
- d'évaluer régulièrement sa posture et la faire évoluer autant que nécessaire, si on est allé trop vite, si le groupe évolue, si le contexte change.
Questionner son rapport au pouvoir / sa posture de "sauveur"
Ou comment bien vivre la perte de pouvoir et/ou du statut d'être irremplaçable
Tel Golum face à l'anneau, il peut être très agréable d'avoir une posture qui nous rend indispensable, centrale, irremplaçable. D'autant plus qu'en fonction du contexte et de la maturité du groupe, une posture directive, planificatrice, coordinatrice est importante et appréciée.
Cette place centrale.
Comme dans le triangle dramatique de Karpman, l'animateurice ptient un rôle très gratifiant d'un point de vue narcissique mais qui peut placer la victime en incapacité de résoudre ses problèmes, si cette posture directive et "infantilisante" est maintenue.
Accepter une part de chaos, d'imprévus, d'imperfection
Ou l'art de résoudre les problèmes avant qu'ils ne surgissent
En tant qu'animateur, nous avons tendance à voir arriver les problèmes de loin, et il nous est naturel de vouloir les résoudre. Le problème est que les membres du groupe ne voient rien et ont l'impression que tout va bien, alors l'animateur sue sang et eau.
Laisser quelques problèmes survenir, lâcher-prise sur quelques sujets permet de rendre visible l'activité, les tâches et ainsi de rendre le groupe plus autonome et plus conscient.
Pour coopérer on parle même de laisser une place au "chaos", 1/3 de cadre et 2/3 d'imprévus pour laisse place à la créativité du groupe et à la sérendipité.
Passer d'une logique d'intention à une posture d'attention
- Etre concentré-e sur le processus plutôt que sur le résultat
En intention, le coordonnateur-ice prévoit dès le début les objectifs, les résultats à atteindre, le déroulement du projet, le calendrier, le budget... c'est la méthodologie de projet traditionnelle.
En attention, l'animateur-ice
- crée des situations coopératives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se présentent, qu'elles puissent échanger...),
- doit faire émerger les besoins collectifs
- doit être ensuite réactif pour que ce qui a émergé de la situation coopérative puisse déboucher sur des projets, des actions, du travail coopératif
- mettre ses idées de côté
- privilégier l'écoute et l'observation
- être concentré-e sur le processus plutôt que sur le résultat
(Voir la fiche Piloter à l'usage : de l'intention à l'attention )
Pour aller plus loin :
Laisser les problèmes survenir
En tant qu'animateur.ice, nous avons tendance à voir arriver les problèmes de loin, et il nous est naturel de vouloir les résoudre.
Le problème est que les membres du groupe ne voient rien et ont l'impression que tout va bien, alors que l'animateur.ice sue sang et eau.
Laisser quelques problèmes survenir, lâcher-prise sur quelques sujets permet de rendre visible les besoins et de comprendre collectivement la nécessité de l'amélioration du fonctionnement, de certaines pratiques etc.
L'implication et l'adhésion à ces évolutions (nouveaux outils, méthodes d'animation, méthodes d'intelligence collective etc.) seront amplifiées. Cela rend également le groupe plus autonome et plus conscient.
Ne pas être trop perfectionniste avec soi et les autres
Faire les choses trop parfaitement ou avoir un niveau d'exigence élevée par rapport au groupe peut entrainer de la désimplication.
Dans le premier cas, quand l'animateur.ice fait les choses trop parfaitement, le groupe se dit :
- "il/elle fait les choses tellement bien, pas besoin de le faire car il/elle s'en charge mieux que moi"
Il est important de lâcher prise voir de se forcer à faire des choses imparfaites ou pas complètement finalisé pour que le reste du groupe puisse faire des propositions d'amélioration, se sente légitime de reprendre la main.
Dans le second cas, quand l'animateur.ice est trop exigient.e sur le travail des autres, le groupe peut se dire :
- "je ne me sens pas légitime, compétent.e, je préfère que d'autres personnes le fasse"
- "je ne veux/j'ai peur pas reçevoir ou ressentir des reproches alors que je fais l'effort de m'impliquer"
Il est important dans ce cas de ne pas attendre que les autres fassent exactement de la même façon que nous et de faire confiance. l'important n'est pas toujours le résultat mais le processus d'implication, d'autonomisation, de plaisir à participer.
Bien entendu, dans les cas où le résultat est essentiel (sauver une vie, répondre à cet appel d'offre avant tel date, payer le loyer etc.) il est important de choisir la/les personnes les plus qualifiées et disponibles.
Remercier, faire des retours nourrissants
La reconnaissance est un formidable levier de l'implication et de la qualité de vie au travail.
Voir l'article complet
M3 : les dynamiques de groupe
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Les dynamiques de groupe
Les 5 étapes de la vie d'un groupe
On oublie parfois qu'il y a des étapes importantes à consolider avant de travailler sur un projet commun et tout au long de la vie du collectif, surtout si celui-ci a vocation à être pérenne dans la durée.
Voici quelques questions à se poser pour vérifier que les bases de votre collectif / votre équipe/ votre réseau sont posées :
- L'Interconnaissance : les personnes impliquées dans le groupe/l'équipe/la structure se connaissent'elles ? Y a-t'il un endroit où les personnes (et non les structures) faisant partie du groupe sont identifiées ? Peuvent'elles se contacter ? Leur rôle est'il précisé ? La création de liens entre ces personnes est'elle favorisée ?
Idées: Mettre en place un trombinoscope et ritualiser des moments conviviaux réguliers.
- La raison d'être partagée : l'utilité du groupe et donc les besoins auxquels il répond sont'ils partagés ?
Idées : clarifier et questionner régulièrement la raison d'être, valider un socle de valeurs communs.
- L'attention à chacun.e : les attentes et besoins personnels de chacun sont’ils pris en compte ? Le groupe apporte t'il à tou.tes un retour jugé satisfaisant par rapport à l'investissement personnel (monté en compétences, sentiment d'utilité, rencontres, réseau, gain de temps par ailleurs etc.)
Idées : mettre en place des accords de groupe, ritualiser des moments pour expliciter et partager les besoins individuels, créer un lieu et/ou des moments d'échange de bonnes pratiques, de bons plans, d'entraide.
Ces 3 piliers que sont l'interconnaissance, la raison d'être partagée et l'attention à chacun.e par l'entraide et la réponse aux besoins individuels vont faciliter l'implication ainsi que la mise en place et l'animation du projet commun en lui-même.
C'est seulement ensuite que vient la phase du projet commun. Cette phase est la plus complexe car c'est ici que se joue :
- le choix et la priorisation des missions et des actions : quelles sont nos missions ? quelles actions souhaitons-nous mettre en oeuvre ? quel est le contexte ? à quelle finalité allons-nous réponde ?
Idée : partager une vision collective de l'environnement interne et externe du projet (ex: tous dans le même bateau) partir des valeurs pour en définir les missions et les actions à mener (ex: mandala stratégique), prioriser les actions selon leur efficience (ex: matrice impact/effort)
- la gouvernance et le mode d'animation du projet : qui fait quoi ? qui décide de quoi ? jusqu'où souhaite t'on aller dans la coopération et l'agilité versus la planification et la répartition des tâches ?
Idée : avoir une connaissance et une compréhension collective des modes collaboratifs versus coopératifs, s'inspirer des méthodes agiles, valider collectivement et rendre visible le mode de fonctionnement, définir collectivement les niveaux de prises de décision.
- la définition des moyens,des méthodes et des outils : quel fonctionnement et quels outils mettre en place ? Comment les utilise t'on ?
Idée : Partir des usages et prioriser les besoins pour choisir ses outils numériques collaboratifs, commencer simple, expérimenter et faire évoluer, rendre plus ses réunion participatives, se former à l'animation de projets collectifs (Animacoop, Instant Z, UDN, Fertîles etc. )
- les moyens d'évaluation et d'évolution du projet: quand et comment évaluons-nous et faisons-nous évoluer nos actions et nos pratiques ? Quand célébrons nous et comment ?
Idée : ritualiser des temps de bilans et de célébration (ex: méthode des 3C, l'étoile du changement, feedback nourrisants)
Après la mise en œuvre du projet collectif, vos productions et vos réflexions, votre gouvernance et votre organisation, vos apprentissages et vos expériences peuvent certainement bénéficier à d'autres !
C'est la phase du rayonnement
Vous avez pu (ou auriez aimé) vous inspirer, utiliser et modifier des ressources et expériences existantes pour votre projet ? Vous pouvez maintenant contribuer à un savoir commun en rendant visible et utilisable/partageable/modifiable vos ressources. Car même si elles ne sont pas parfaites et même si elles vous semblent trop adaptées à votre contexte et votre groupe, vous n’êtes certainement pas les seuls à avoir travailler sur ces problématiques.
Idée : Pour que toute l'énergie mise dans votre projet soit utile et profitable au plus grand nombre et dans le temps, vous pouvez par exemple faciliter la compostabilité de votre projet et donc son appropriation, mettre vos productions sous licence créative commons, rendre visible vos process et ressources via votre gare centrale wiki ou au sein des réseaux auxquels votre groupe appartient ;)
Ces étapes ne sont pas linéaires mais doivent être vu comme une boucle, pour régulierement requestionner et prendre soin de chacune de ces phases. L'interconnaissance et le soin a chacun.e étant particulièrement transversales tout au long de la vie du groupe.
La maturité du groupe
Un groupe évolue suivant différents niveau de maturité.
Le groupe enfant
A la naissance d'un projet, le groupe est rarement assez mature pour s'auto-organiser.
Lorsque le groupe est enfant, L'animateurice, qui est souvent à l'origine du projet, prend les initiatives et assume une posture directive, plus apparentée à de la coordination qu'à de l'animation, appelé également "posture de dictateurice bienveillante".
Cette posture directive permet, quand le contexte la justifie, de rassurer les membres du groupe, de limiter leur responsabilité à un stade où ils ont besoin de découvrir et de comprendre le projet et le groupe, de trouver leurs marques, de vérifier leur intérêt et leur envie de s'impliquer. Cela tout en permettant de commencer à participer au projet, mais en étant "tenu par la main".
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est : "C'est moi qui fait tout !"
Les objectifs de l'animateurice d'un groupe "enfant":
Tout l'enjeu de l'animateurice est de faciliter l'évolution du groupe pour ne pas garder cette place centrale. Car cette posture, si elle est maintenu trop longtemps, peu fragiliser le groupe : dépendance à une seule personne, effet entonnoir si celle-ci est sursollicité pour la moindre information ou décision, perte de pertinence et créativité, risque de désimplication...
Elle est également risqué pour l'animateurice : sentiment d'être indispensable, surmenage, responsabilités non partagée...
La mise en place d'une gare centrale facilitant la documentation, la transparence et la communication interne, la co-construction d'un cadre de fonctionnement, mais aussi le fait de faire des propositions de moins en moins précises et de laisser des zones de floues et d'imperfections participent entre autre à faciliter l'autonomisation du groupe.
Le groupe adolescent
Au bout de 18 mois à deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy" qui restent très longtemps dans le giron de l'animateur-ice), le groupe devient adolescent.
C'est une très bonne nouvelle car cela veut dire qu'une partie des membre se sont appropriés le projet, qu'ils ont envie de prendre des initiatives et de participer aux décisions.
En revanche, il y a de fortes chances que leurs avis et idées divergents voir s'opposent à celles de l'animateurices, ce qui est une grande richesse ! Cees personnes peuvent adopter un rôle de "leader négatif". Cette période, parfois dure à vivre pour les groupes comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte à l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette période, il est difficile souvent pour l'animateur-ice de se justifier voire de protéger le groupe d'un ou de quels leaders négatifs qui en allant trop loin, met en péril le groupe.
Car à ce stade le sentiment d'appartenance est souvent très fort. Les risques sont notamment un manque d'ouverture d'esprit, d'un rejet des personnes ayant des avis et des visions différentes ou ne s'impliquant pas "à fond", une incapacité à se protéger ou à mettre une limite pour les personnes les plus impliquées pouvant amener à un surmenage...
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est "Ils font n'importe quoi !"
Les objectifs de l'animateurice d'un groupe "adolescent"
A ce stade, deux écueils excessifs sont à éviter : resserer la visse pour que le groupe aille dans la direction que l'on trouve bonne (ce qui risque de braquer encore plus le groupe) ou l'abandonner complètement et le laisser faire sans l'accompagner.
Entre ces deux positions, l'animateurice peut aider le groupe à prendre du recul, s'autoanalyser et à évoluer tout en restant dans un cadre sécurisant. Iel peut proposer des méthodes d'animation avec différents angles de vues, en se faisant avocats du diable, en imaginant d'autres possibles et façons de faire tels que les chapeaux de Bono ou l'étoile du changement. Iel peut également suggérer ou souligner l'importance de moments dédiés au partage des émotions, des attentes, des besoins, des tensions ressenties par chacun.es via les météos intérieures, les entretiens croisés, ou le pilotage dynamique par tension
Le groupe adolescent en vidéo
le groupe adulte
- Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropriés le groupe. Celui a développé des pratiques, des méthodes et des outils favorables au projet tout en permettant l'émancipation de chacun.e, l'autonomie, l'accetation de la diversité des opinions, des façons de faire et des niveaux d'implication.
Les objectifs de l'animateurice d'un groupe "adulte":
Parfois il est difficile pour les porteureuse du projet, les ancien.nes dictateurices bienveillante d'avoir l'impression que le groupe "n'a plus besoin d'iel".
Or cette personne peut encore avoir une grande utilisé, notamment vis à vis de l'extérieur, en tant que visage et ambassadrice du projet.
Cette personne "source" est également témoin de l'histoire et de l'évolution du groupe. Iel peut avoir un rôle de garant de l'esprit et de l'histoire du groupe, afin que celui-ci ne se coupe pas de ses racines.
Il ne sert à rien de griller les étapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les différentes étapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pièce dès le départ pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"...
Parfois le groupe devient sénile. Il peut alors mourir mais peut-être a-t-il essaimé en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance et la continuité de l'utilité de ce qu'il a entrepris.
Une évolution rarement liénaire
Au sein d'un groupe les personnes elles-mêmes ont leur évolution propre et il est important de s'adapter à chacune, de permettre à celleux qui souhaitent juste faire ce qu'on leur dit de la faire et à celleux qui souhaitent s'impliquer d'avantage dans avoir la possibilité.
De même un groupe adulte s'il se renouvelle fortement peut repasser majoritairement à un stage enfant qui va devoir retraverser les différentes étapes. Cette "maturité" peut s'atteindre plus rapidement avec les apprentissages en terme de "grandir et de faire ensemble" s'ils sont partagés et pris en compte.
M3 : quizz
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Quizz module 3
M5 : Co-élaborer le cadre d'usage des outils
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Co-élaborer le cadre d'usage des outils
Formuler les usages
L'outil collaboratif est donc à construire, et il est le fruit d'un choix négocié entre les différents univers culturels de ses utilisateurs. Utilisateurs, financeurs, webmasters et autres parties prenantes vont devoir se mettre d'accord et faire chacun des compromis entre la situation idéale et celle que chacun est à même d'accepter.Pour que l'outil s'approche au mieux des besoins réels, il est conseillé d'en décrire le plus précisément possible les usages attendus. Cela permet de formaliser précisément la nature du besoin sans se laisser influencer par des possibilité techniques déjà connues, des vieux codeurs qui rechignent à changer leurs habitudes ou des peurs irrationnelles d'utilisateurs qui pourraient peut-être être formés. Pour faciliter la définition des usages liés outils, trois choses peuvent aider :
- Se mettre en tête qu'il existe une solution technique pour quasiment tout usage. la technique est en effet souvent un faux problème.
- Formuler son usage à l'aide de la phrase "En tant que... je souhaite que... afin que..."
- Définir les contextes de ces usages à l'aide d'un tableau à quatre entréess : Synchrone / Asynchrone et Présentiel / Distanciel. un tableau blanc peut parfois suffire alors même qu'on n'y aurait pas pensé !
Choisir l'outil correspondant à ses usages
Une fois les usages attendus formalisés, l'outil peut enfin être choisi. Vous en trouverez un certain nombre parmi ces fiches, que vous pouvez trier par usages.Vous devriez alors pouvoir effectuer des choix éclairés en la matière pour placer l'outil au service de vos usages.
Définir des règles d'usage
Il s'agit ici de traduire les usages formulés pour l'outil en des termes concrets qui correspondent à ses conditions d'usage optimales dans le contexte. On peut ici préciser un certain nombre d'éléments :- Les rôles associés à l'outil : qui l'administre ? qui l'utilise ? qui y a accès ?
- Les éléments liés à la confidentialité : comment sont utilisées les données ? Qui peut consulter les informations qui y transitent ?
- Comment l'utiliser efficacement : à quel moment notifier par mail ? Combien de message ai-je droit d'y poster ? À quelle fréquence dois-je m'y connecter ?
Ces règles d'usage sont indispensables car c'est à travers elles que l'outil, s'il est convivial, s'adaptera réellement aux usages formulés par le collectif. Sans ces règles d'usage, impossible de paramétrer de manière adaptée l'utilisation de l'outil.
Ritualiser la remise en question du cadre d'usage
Le cadre d'usage fixé un moment donné va nécessairement devenir obsolète avec le temps aussi, et afin de ne pas laisser nos fonctionnements être immobilisés par les usages du passé, il faut ritualiser des temps de remise en cause de ces règles. Il s'agira dés lors d'un processus itératif qui s'améliorera et s'adaptera en continu en s'appuyant sur chaque nouvelle expérience positive ou négative.Pour réinterroger, certains moments peuvent être particulièrement adaptés : les assemblées générales, les premières réunions de conseils d'administrations, les réunions d'équipes, la rentrée scolaire, etc. Lors de ces moments il convient de ré-itérer le processus d'outillage dés la phase d'expression des usages, ce qui peut potentiellement nous amener à changer d'outil. Il ne faut en effet pas hésiter à faire un bilan des vécus des uns et des autres vis à vis des outils expérimentés ou de besoin non remplis par les outils en place.
Rendre visible le cadre d'usage
Une fois défini, le cadre d'usage ne sera utile que s'il est communiqué, lisible et facilement accessible. Cela peut se faire en l'affichant dans l'espace commun, en l'intégrant à la page d'accueil ou à travers la mise en place d'une gare centrale (voir la fiche dédiée).On peut alors espérer...
Si l'on prend le soin de rendre conviviaux les outils que l'on utilise, notamment lorsqu'ils sont numériques, nous pouvons espérer sans trop nous tromper qu'ils nous permettent :- De rester en lien même à distance
- De produire localement des connaissances rendues disponibles mondialement
- De nous organiser collectivement à un très grand nombre
- De générer des métissages à même de relever de manière non violente les défis qui se posent à l'humanité
- De bien vivre, dés maintenant
Mais n'oublions pas...
Nous finirons sur les outils comme nous avons commencé : l'outil collaboratif n'existe pas, c'est un groupe humain qui décide de collaborer. Si nous souhaitons mieux agir collectivement, c'est donc nos capacités individuelles et collectives à le faire qu'il faut développer.M5 : L'outil collaboratif idéal n'existe pas
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L'outil collaboratif idéal n'existe pas
Lorsque l'on souhaite mener un projet de manière collaboratif, on peut être tenté de rechercher l'outil idéal, déjà pensé par d'autres et calqué sur nos besoins. Voici quelques éléments pour vous expliquer pourquoi l'outil collaboratif par essence n'existe pas et en quoi effectuer un choix éclairé en la matière est indispensable pour éviter les déconvenues.L'outil, un pharmakon
La première chose à toujours avoir en tête, c'est que l'outil n'est qu'un outil. Il faut comprendre par là qu'il n'est pas animé d'une énergie propre : le stylo sur la table est une nature morte.Dans des mains humaines, il va transmettre l'intention de son utilisateur.ice et pourra faire :
- ce pourquoi il a été conçu - le stylo écrit
- ce pour quoi il a été détourné dans un sens - le stylo devient le tuteur d'une plante
- ce pourquoi il a été détourné dans un autre sens - le stylo est démonté pour servir de sarbacane afin de mitrailler les formateur.ices
Bernard Stiegler (Ars Industrialis) décrit ainsi l'outil comme un pharmakon portant en lui trois propriétés faisant de l'outil à la fois :
- Un remède vecteur d'émancipation,
- Un poison source d'asservissement et
- Un bouc émissaire qui camoufle les causes réelles de potentiels dysfonctionnements
L'exemple de Trello
Trello est un service en ligne de gestion des tâches. Il permet par exemple de lister certaines tâches en les rendant visibles à d'autres personnes, d'affecter des tâches à soi et aux autres, etc. À priori ses fonctionnalités peuvent en faire l'outil idéal pour mener un projet de manière collaborative.Reprenons la notion de pharmakon avec cette exemple :
- Trello le remêde : dans une association d'éducation populaire, chacun a vue sur l'ensemble du tableur, chacun va voir ce qu'il reste à faire le matin, s'attribue lui même une tâche pour la journée, signale aux autres lorsque c'est fait et leur communique où retrouver toutes les informations. Personne n'imagine fonctionner autrement tellement c'est idéal !
- Trello le poison : un nouveau manager débarque dans l'entrepôt logistique. Afin de mieux asseoir son autorité et de contrôler chaque minute de temps des salariés il utilise Trello. Le matin les salariés doivent s'y connecter pour consulter les tâches qui leurs sont assignées. Seul le manager peut agir sur l'outil, les salariés ne pouvant que regarder les tâches qui leurs sont attribuées. Tout le monde peut voir ce que les autres font ce qui est générateur de jalousie, de conflit et de sentiment de surveillance permanent.
- Trello le bouc émissaire : dans une grande entreprise coopérative, Trello est utilisé pour se répartir les tâches sauf que tout le monde ne prend pas le temps d'y aller. Michel n'a pas réussir à s'inscrire puisque les mails vont dans les spams. Yves trouve que le fond d'écran vert c'est pas super génial niveau karma spectral. Au final rien ne va plus mais c'est la faute de l'outil. Pas de l'incapacité du collectif à accompagner Michel sur sa boite mail. Pas de l'incapacité du collectif à valider les besoins de chacun et à faire des concessions sur le fond d'écran. Pas de l'incapacité du collectif à poursuivre l'usage de son tableau blanc mis à jour à chaque pause café, parce que franchement c'est pas assez chouettos quand on fait dans l'innovation sociale coopérative et disruptive.
Faire le deuil de l'outil qui collabore
L'outil ne collabore pas, c'est un groupe humain qui décide de collaborer, qui apprend à le faire et qui finalement choisit ses outils. Seulement alors, les outils deviennent collaboratifs, mais ne le sont jamais par essence.Cela pourrait paraître décevant, mais c'est finalement rassurant car l'outil que nous souhaitons pour collaborer sereinement est convivial : c'est l'outil qui nous permet de travailler au gré de nos envies, dont nous voulons, pas celui qui travaille à notre place sans nous consulter et encore moins celui qui nous travaille. Pour aller plus loin sur la notion de convivialité (au sens d'Illitch), consultez la fiche dédiée.
M5 : La juste place des outils numériques
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La juste place des outils numériques
Les intervenant-e-s de cette vidéo, Louise Didier et Laurent Marseault, font partie du Collectif Inter-Animacoop. Louise intervient sur la session Animacoop de Lyon et de Paris, Laurent intervient sur les sessions de Toulouse, Paris et Lyon.
Durant les 4'30 de cette vidéo, ils nous suggéreront notamment de :
- nous méfier des outils trop complets et complexes, de la surabondance d'outils
- commencer à utiliser des outils numériques en présence (face à face avec les membres de votre groupe) avant de le faire à distance
- de questionner la pertinence de mettre des mots de passe
- commencer à utiliser des outils numériques avec des sujets à faibles enjeux pour le groupe
Des outils libres pour vos projets collectifs - 4 - Le problème c’est les autres from Mouvement Colibris on Vimeo.
M5 : Les outils numériques de base pour collaborer
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Les outils numériques de base pour collaborer
Notions de base autour des outils numériques collaboratifs
Cette mindmap synthétise les notions de base autour des outils numériques collaboratifs :- Pourquoi utiliser les outils numériques pour collaborer ?
- Les freins à l'utilisation des outils numériques
- Les bonnes pratiques
- Les principaux usages et quelques exemples d'outils
Ouvrir la mindmap dans un nouvel onglet
Boites à outils numériques collaboratifs
Différents sites répertorient les outils numériques collaboratifs.Voir la boite d'interpole
Voir la boite à outil de framasoft
Voir la boite à outils d'entraide C.H.A.T.O.N.
Quelques outils pour collaborer à distance
Framateam : pour discuter en équipe
Alternative à Slack, Framateam est une messagerie d'équipe (un tchat amélioré). Le logiciel s'appelle Mattermost et Framasoft s'en est emparé pour proposer Framateam, hébergé sur leurs serveurs. Sachez que comme tous les outils de Framasoft, vous pouvez vous aussi les héberger sur vos propres serveurs et les modeler à votre convenance (bon OK il faut être un peu geek pour aller jusque là).
C'est un outil qui permet d'organiser les échanges, s'affranchir des carnets d'adresses et du formalisme des mails, de canaliser les discussions par sujet.
Notifier une ou plusieurs personnes
Un @ devant un nom permet d’interpeller spécifiquement une personne (qui recevra également le message dans sa boite mail)
@all notifiera par mail l'ensemble des personnes abonnées au canal. Toutefois @ est à utiliser avec parcimonie afin de ne pas générer des mails pas toujours indispensable. Le côté "messagerie pour alléger les mails" perdrait alors de son intérêt.
L'ensemble propose :
- un service de discussion en temps réel, équivalent d'un tchat
- création d’équipes, qui contiendront des « canaux »
- création de canaux soit publics (tous les membres de l’équipe) soit privés (le créateur du canal invite les membres de son choix)
- possibilité de partager l’administration d’une équipe ou d’un canal
- conservation de l’historique des canaux et possibilité de chercher dans des discussions
- petite mise en forme du texte possible et ajout d'émoticones avec possibilité de "liker" les commentaires
- possibilité d’ajouter des fichiers (images ou autres)
- possibilité de notifier les membres par email (notifier l’utilisateur « Camille » par @camille ; notifier tous les membres du canal en utilisant @channel)
- installation en local et sur les mobiles possibles
Plus d'explications et des exemples sur : https://framablog.org/2016/05/10/framateam-liberez-vos-equipes-des-groupes-facebook-et-de-slack/
ou encore : https://docs.framasoft.org/fr/mattermost/
Adresses utiles :
- https://framateam.org
- Pour installer Framateam/mattermost en appli de bureau en local : https://about.mattermost.com/download/ (vous pouvez événtuellement vérifier dans les "préférences" que l'option "lancer Mattermost au démarrage de l'ordinateur" est bien cochée)
- l'adresse du serveur : https://framateam.org/
- votre nom d'utilisateur
- votre mot de passe
Pour installer l'application sur son smartphone : téléchargez Mattermost, et une fois installé entrez
- l'adresse du serveur : https://framateam.org/
- votre nom d'utilisateur
- votre mot de passe
Les outils de visioconférence
Deux familles d'outils
1) Des outils 100% par le navigateur
Avantages = simples d'utilisation, invitation avec un simple lien Internet / pas de création de compteInconvénients = pas toujours stables (audio surtout), plus on est nombreux mois la qualité/stabilité est bonne
Outils à tester
Ces outils n'ont pas de limite annoncée en nombre de participants, mais risque de "ramer" au-delà de 5-6 personnes
2) Outils à télécharger et installer sur l'ordinateur
Avantages = plus stables sur l'audio et la vidéoInconvénients = création de compte "organisateur" obligatoire , création de compte "participants" pour certains outils , télécharger/installer des outils n'est pas toujours possible dans certaines organisations (ex Collectivités locales)
Outils à tester
- Skype
- avantages : annoncé jusqu'à 25 personnes en même temps (si tout le monde a la dernière version)
- inconvénients : création de compte obligatoire pour tout le monde (organisateurs et participants) ; nécessite d'ajouter les personnes à ses contacts "Skype" (donc souvent de connaître leur identifiants) ; la gratuité de Skype a un coût : vos données personnelles/professionnelle sont ré-utilisées et revendues/
- Zoom :
- Avantages : jusqu'à 100 personnes ; on peut participer avec un simple téléphone (comme sur une conférence téléphonique) ; création de compte obligatoire pour l'organisateur mais pas pour les participants (l'organisateur invite les personnes avec un simple lien Internet)
- Inconvénient : réunions limitées à 40 minutes dans la version gratuite ;
- Pour le tester avec un compte pro sans limite de temps : connectez-vous en tant que nicolas@collecti.cc / Mot de passe : partageanimacoop
Autres outils
- Webex
- Teamviewer
Le meilleur ami de la visio : le pad
Prendre des notes à plusieurs est un complément parfait à l'audio et à la vidéo. C'est justement la raison d'être d'un pad.Voyez la page dédiée dans le module 3 .
L'indispensable plan B : la conférence téléphonique
La pluspart des outils de visio propose un numéro de téléphone pour accéder à la conversation.La visioconférence ayant un impact environnemental fort, où dans les cas où la connexion ne permet pas une visioconférence, la bonne vieille conférence téléphonique peut servir :
- OVH : gratuit, salle réservée 24h à l'avance avec un maximum de 50 personnes
- Free Conference Call : création de compte gratuite mais obligatoire, possible de réserver plus longtemps à l'avance
Quelques conseils d'animation
- Prévoir d'arriver 10min en avance pour tester le micro et la caméra!
- Expliquer à chacun.e ou se trouve le chat, le bouton pour lever la main (si pertinent de les utiliser)
- Se mettre d'accord sur qulques règles de base (garde t'on la vidéo ou non ? Comment demande t'on la parole, éteindre les micros quand on ne parle pas etc.)
- Être attentif aux personnes qui n'ont rien dit depuis longtemps (aller les chercher)
- En conférence téléphonique, annoncer son prénom avant de parler.
- pour la vidéo, ne pas se mettre à contre-jour
- couper la vidéo si "ça rame" (mauvais son, haché etc.)
- matériel minimaliste : un kit main-libre de téléphone (écouteurs + micro) qui permet d'optimiser l'audio pour tout le monde
- pour les personnes non-munies d'écouteurs : en cas de larsen ou d'échos désagréables, activer les micros uniquement lorsqu'on a besoin de parler
- une réunion en visio se passe d'autant mieux que l'animation est préparée, voire timée (verbe provenant du substantif timing :-).
Et pour les anglophiles, une régalade !!
Les outils d'écriture collaborative
Nous avons découverts différents services qui permettent d'écrire à plusieurs, seul-e, en simultané, en différé, en présentiel ou à distance.
Ce sont des services en ligne, ils nécessitent donc une connexion internet.
Les Pads
Ce sont des éditeurs de texte, d'utilisation simple, issus du logiciel libre. Leurs fonctionnalités sont simples, mais efficaces :- Fonction de formatage basique,
- Identification des contributions des utilisateurs par surlignage des contenus, peut être enlevé
- Historique dynamique via l'icône en forme d'horloge
- Export/import
Où et comment créer un pad ?
Voici quelques sites pour créer des pads publics, c'est à dire sans avoir besoin de créer un compte. Attention à bien copier l'adresse URL pour vous permettre de retrouver votre pad ensuite.- https://pad.colibris-outilslibres.org/ : Attention, duré de vie du pad limitée à 6 mois, en l'absence de modification. Si vous le modifiez (un paragraphe, un mot, un caractère), le pad repart pour 6 mois.
- Framapad publics : Attention, duré de vie du pad limitée de 1 jour à 1 an (choix à faire lors de la création du pad)
- Pads des C.H.A.T.O.N : Attention, la durée de vie du pad n'est pas toujours explicitement indiquée.
Pour créer des pads privés
Vous pouvez utiliser My Pads (de Framasoft), qui permet de créer des dossiers et d'y inclure les pads afin de les retrouver facilement, durée de vie illimitée.
Pour les plus expérimentés et border-line geekos, il est possible d'installer
- un serveur de pad en ligne sur un serveur
- un serveur de pad en local sur son ordinateur afin de proposer des instances de pad, hors connexion internet.
La suite logiciels Nextcloud
NextCloud (parfois appelé "Groupware" pour logiciel de travail en groupe) propose en une même interface, un ensemble d'applications pour collaborer avec une ou plusieurs équipes.
De base, l'outil propose des fonctions de stockage, gestion et partage de documents en ligne (application "Fichiers"), mais aussi calendriers, carnet d'adresse, sondages, gestion de projet, bloc-notes collaboratif, chat écrit/vidéo sécurisé, gestion de mots de passe, et de nombreuses autres fonctions.
Chaque fournisseur de service peut imposer tout ou partie de ces applications, ou vous laisser le choix.
Quelques fournisseurs Nextcloud : Tadaa Zaclys, Indie Hoster
Google Doc
C'est une application de documents texte collaboratifs du géant éponyme.Cette application recouvre les mêmes fonctions que les applications de traitement de texte classique mais en ligne.
Pour permettre la contribution à un google doc sans obliger les autres participants à posséder un compte google,
il faut partager le document en cliquant sur l'icône partage puis cliquer sur "Obtenir le lien de partage"
il suffit de donner soit l'accès public soit à toutes personnes disposant du lien avec les droits de modification et le tour est joué.
Attention l'accès aux documents Google est souvent compliqué sans adresse e-mail Google.
La gestion des données privées est également complètement opaque.
La gare centrale
Une gare centrale : des usages multiples
En fonction de la manière dont elle est conçue, et selon la nature du collectif, la gare centrale peut être à la fois :
- Un outil de gestion de projet qui rend visible les actions menées par chacun
- Un moyen de favoriser l'implication de nouveaux membres car il permet de comprendre le fonctionnement et les modalités de contribution au projet commun
- Un gage de transparence de la gouvernance lorsque l'on y partage les règles et relevé de décision
- Un aide mémoire qui joue un rôle d'aiguillage vers toutes les ressources utiles au quotidien
- Un tableau de bord : qui spécifie la liste des outils utilisés par le collectif ainsi que leurs usages
- Un régulateur d'infobésité qui limite le flux d'information nécessaire et capitalise un grand nombre de ressources au même endroit,
Que trouve t-on dans une gare centrale ?
Pour rendre concret l'intérêt d'une gare centrale, voici quelques exemples d'éléments que nous pouvons y trouver.Pour favoriser une gouvernance collective
- Les éléments de définition du collectif et dans lesquels s'inscrit l'action (valeurs, finalité, objet, raison d'être, projet associatif...)
- Les règles de prise de décision afin de permettre à chacun de contribuer selon les modalités définies collectivement
- Les modalités de gouvernance et les rôles de chacun qui rend lisible les différents organes qui rythment la vie du collectif et leurs fonctions (groupes de travail, conseil d?administration, comité de pilotage, etc.)
- L'agenda qui met en avant les prochains temps de rencontre et permet à chacun de savoir quand rencontrer le collectif (réunions formelles, événements,...)
- L'annuaire ou la cartographie des contributeurs afin de visualiser qui compose le collectif et de prendre contact avec chacun
Pour conserver la mémoire
- L'historique du collectif afin de pouvoir s'imprégner de sa culture et des grandes étapes de son développement afin d'ancrer le projet
- Les différents comptes-rendus, en guise de restitution des actions de chacun et en tant que mémoire vivante de l'action
- Les relevés de décision qui évitent de se reposer plusieurs fois les même questions et de rendre effectifs les choix effectués
Pour agir collectivement
- La liste des différents outils utilisés par le collectif, leurs règles d'usage utilisés par le collectif. Il peut s'agir des outils numériques ou physiques (forums, listes de discussion, mur des projets, affichage de l'agenda, espace de stockage de documents, etc...) et ce peut-être complété par des liens vers des tutoriels.
- Les modalité de d'implication dans les actions qui permettent à chacun de savoir comment contribuer sur tout ou partie du projet porté par le collectif (référents, fréquence de réunion, prochaine rencontre, modalités de contribution,etc.).
- La liste des actions menées en cours ou passées afin de rendre visible ce qui se fait et ce qui s'est fait par le passé afin d'agir en ayant une vision d'ensemble.
- Les ressources partagées par le collectif (bases de données, fiches méthodologiques, rapports d'activités,...)
Tout cet ensemble n'est pas nécessairement intégré DANS la gare centrale, mais on trouve au moins le lien vers ces informations, qui peuvent utiliser des outils externes.
La gare centrale est le guichet unique qui nous permettra de retrouver une ressource.
Avec quels outils créer une gare centrale ?
De nombreux outils peuvent être utilisés pour des gares centrales, en fonction de la complexité du collectif concerné, de sa taille, du nombre d'éléments à partager et des compétences disponibles.En voici quelques exemples classés du plus simple (mais limité en fonctionnalité) au plus complexe (mais pleins de possibles) :
- Un simple affichage physique : avec des feutres et du scotch. Lorsque le groupe dispose d'un espace physique accessible régulièrement à tous les membres, un simple support physique peut largement suffire.
- Les Pads : avec les papapad. Le PapaPad est la papa de tous les pads, il est bien utile pour ne pas perdre les liens vers ses pads de comptes-rendu, mais vite limité !
Créer un pad : https://framapad.org/
- Padlet : c'est un principe de "tableau blanc" sur lequel on va pouvoir coller un certain nombre d'éléments. Il deviendra peu lisible dés lors que l'on aura trop de choses à y mettre.
Créer un padlet : https://padlet.com/
- Focalboard /Wekan / Trello : ce sont des tableaux de bords adaptés à agencer un plus grand nombre d'éléments que Padlet, notamment car l'outil permet d'organiser plusieurs tableau dédié à une équipe.
- Notion : cet outil collaboratif permet d'organiser toutes les informations liées à un projet.
- Yeswiki : c'est un logiciel de création de site webs collaboratifs, facilement modifiable par chacun. Il demande une prise en main plus importante que les autres outil mais s'adapte à tous les besoins du collectif. YesWiki a été conçu pour rester simple, mais il a été aussi pensé pour que des fonctionnalités cachées, installées par défaut, puissent être activées au fur et à mesure de l'émergence des besoins du groupe.
Créer un wiki : https://colibris-wiki.org/?PagePrincipale
Sources:
- Reprise d'éléments du POP par les stagiaires Animacoop Paris session printemps 2017
- Reprise d'éléments issus de Tiriad
M5 : Quizz
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Quizz module 5
Module "BONUS" : Exemples d'outils numériques pour décider à distance
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Exemples d'outils numériques pour décider à distance
Quelques outils numériques pour prendre des décisions à distance
Module "BONUS" : L'art de décider
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L'art de décider
Dans le collectif, le rêve pourrait être de parvenir à passer du "On ne fait que ce qui est décidé" à "Tout ce qui n'est pas interdit est autorisé"et donc indirectement de devoir décider le moins souvent possible ;-)
Dans un collectif, on se situe toujours entre 3 pôles : décider seul - décider ensemble - ne pas décider.
Quand on ne joue que sur un des pôles, ça cale très souvent.
Par exemple :
Quand on ne joue que sur un des pôles, ça cale très souvent.
Par exemple :
- quand une seule personne décide de tout, très rapidement quand le projet grandit, elle n'est plus en capacité de décider tant les décisions sont nombreuses
- le projet souffre et des décisions se prennent alors ailleurs, seuls et de manière chaotique OU ne se prennent plus du tout
- => le résultat final est le plus souvent la mort du projet
- il en est de même quand toutes les décisions sont prises ensemble. C'est chronophage, décourageant, bloquant !
- le projet souffre et des décisions se prennent alors ailleurs, seuls et de manière chaotique OU ne se prennent plus du tout (pour préserver la cohésion du groupe)
- => le résultat final est le plus souvent la mort du projet
Un objectif : décider ensemble de qui a la légitimité pour décider seul de quoi. Le comment et le quand se font en délégation de confiance. Le projet peut alors vivre sans brider les inititiatives individuelles tout en gardant une cohérence.
Une fois que les points qui méritent décision collective sont identifiés vient le temps du choix de la méthode !
Une fois que les points qui méritent décision collective sont identifiés vient le temps du choix de la méthode !
L'art du panachage !
Chaque mode décisionnel comporte ses avantages et ses inconvénients.- le 100 % directif n'est plus du tout perçu comme raisonnable
- le 100 % collaboratif entraîne souvent des concertations interminables et un nivellement par le bas
Le collectif gagne en maturité et s'achemine petit à petit vers un leadership décisionnel partagé en fonction des situations (nombre de personnes, urgence, expertise requise, enjeu...)
A l'animateur (et au groupe) d'impulser l'exemple et de choisir le mode de décision le plus opportun.
Les désaccords
Concernant les désaccords, un conseil semble s'imposer : passer le temps nécessaire à creuser les différences de point de vue (sur quoi porte le désaccord ?) avant de passer aux solutions ou aux décisions.Une fois le cadre du désaccord posé et si le dialogue autour de celui-ci ne parvient toujours pas à permettre de prendre une décision suffisamment partagée, le groupe est devant les choix suivants :
- décider en votant à la majorité
- ne pas décider et attendre que la situation et les points de vue évoluent
- confier à une partie du groupe la responsabilité de mettre en oeuvre la décision en prévoyant une évaluation basée pour partie sur les objections de ceux qui sont en désaccords
- creuser encore ce qui se cache derrière les désaccords
Fondamentalement, la bonne méthode sera celle qui remplit les trois conditions :
- convenir au groupe
- permettre l'expression réelle des désaccords
- permettre d'avancer
Des points de vigilance
Avant d'aller plus loin dans les méthodes ou les outils disponibles, ces quelques points de vigilance sont à tenir à l'oeil.- accepter que tout ne doit pas se décider à l'unanimité
- quand tout est décidé par une personne => on est pas dans un collectif
- quand tout est décidé par tout le monde => souvent le collectif n'avance pas (on ne décide pas pour préserver le groupe), ou le collectif se vide (par abandon faute de temps et de palabres sans fin)
- clarifier si c'est le bon moment pour décider
- quand c'est "tendu", il est souvent bon de postposer la prise de décision ou de la "travailler" avant de se lancer
- quand tout va bien, que le ciel est bleu... c'est peut-être le moment de déposer une décision plus compliquée mais dans un contexte favorable
- clarifier de sur quoi on veut décider : Même lorsque l’on a l’impression que le problème est simple, chacun le comprend à sa façon. Il faut toujours se mettre d'accord sur cette définition du problème.
- clarifier les critères d'analyse du problème : L’analyse des problèmes doit s’appuyer sur des critères clairs. Sinon comment analyser un problème si l’on ne sait pas sous quel angle de vue ?
- accepter les désaccords : seul espoir d'innovation et permettre leurs expressions
- décider qu'on va décider ;-) : S'offrir un cadre rassure chacun (on tente sincèrement le consentement et si on y parvient pas au bout de xx minutes on décidera au vote ou on reporte ou ...) Quand chacun sait que le temps est compté et que le débat se conclura, les échanges sont beaucoup plus intenses et structurés.
- valider les décisions implicites : Souvent, des décisions (petites ou grandes) sont prises sans qu'on ait véritablement annoncé que c'était une prise de décision ou que l'on ait "validé" cette prise de décision. S'en assurer permet d'éviter les "freins" ou remises en question ultérieures.
- déléguer la prise de décision à un outil numérique est un échec ,-) => s'aider d'un outil numérique est autre chose...
- garder des traces des décisions prises pour ne pas refaire et refaire encore, via un registre des décisions visible (dans le wiki par exemple)
- quelque que soit la méthode utilisée pour décider, il faut chercher à placer chacun dans une posture de "JE Agissant" (et pas JE demandant). Le collectif n'est pas là pour faire à la place de... mais permettre à chacun de trouver un espace bienveillant pour mener son action dans le cadre du projet
IMPORTANT Repenser, rediscuter, prendre le temps de se regarder, analyser et critiquer les processus de décision pour les améliorer EST la clé de la montée en maturité du collectif
=> Progresser sur la prise de décision dans nos collectifs, c'est faire progresser la société sur cet enjeu de taille... non ?
Sources : Cooptic, Animacoop, Université du Nous
Module "BONUS" : Quand et pourquoi décider collectivement ?
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Quand et pourquoi décider collectivement ?
Dans une organisation ou un collectif, de très nombreuses décisions sont prises, sans que celles ci soient toujours explicitées pour le collectif. Le pouvoir se niche parfois dans des endroits insoupçonnés...Lorsque le service informatique d'une organisation décide des logiciels permis ou autorisés "pour la sécurité", sans aucun débat politique au sujet des outils, on peut penser qu'il s'agit d'un abus de pouvoir... Mais en général, cette question étant considérée comme un débat d'expert auxquels les néophytes informatiques n'ont pas d'idées légitimes à apporter, le débat démocratique n'a jamais lieu. Par contre, les AG d'associations peuvent passer des heures à discuter du choix de la couleur de la salle de réunion...
Les grands modes de décision
On distingue trois grands types de prise de décisionLe mode directif
Avantages- rapide
- efficace
- responsabilisation du "décideur"
- possibles angles morts dans la décision
- résistance au changement
- non responsabilisation de tous
Le mode participatif
Avantages- implication de tous
- enrichissement des perspectives
- plus large éventail de propositions
- risque de "facipulation" et donc de résistance à terme
- déception des participants après le choix posé par le décideur
Le mode collaboratif
Avantages- niveau élevé d'engagement
- renforce l'adhésion du groupe
- tient compte des apports de tous
- chronophage
- peut créer une fatigue (processus engageant)
- risque de préservation du groupe qui empêche de prendre des décisions
Voir une ressource externe sur les différents types de participation citoyenne
Tous les sujets ne méritent pas des décisions collectives
- Il est indispensable que le collectif ne vienne pas brider l'initiative individuelle, mais au contraire l'encourager et l'amplifier.
- Donner l'illusion de la décision, faire décider de tonnes de détails insignifiants est une excellente stratégie pour éviter de faire décider de l'essentiel....
- Quelqu'un a dit à propos des actions réversibles : "Si tu demandes à quelqu'un de valider une petite décision, il va se faire un devoir de trouver la petite bête, si tu agis, il te remerciera de l'avoir fait à sa place".
Les sujets critiques impliquent nécessairement décisions collectives
Qu'est-ce qu'un sujet critique ?- Cela dépend bien sûr des collectifs ou des organisations, mais on peut penser qu'il s'agit du sujets qui touchent à :
- L'organisation du collectif ou de la structure (élections des instances décisionnelles, rémunération des salarié.e.s, )
- Le choix des modes de décisions adaptés aux différents sujets
- Une décision irréversible (ex : dissolution de l'organisation)
- ...
- Quels que soient les sujets estimés critiques, il nous semble en tout cas incontournable de les identifier collectivement et d'y associer des modalités de prise de décision claires.
Identifier les grandes "familles de décisions"
Un collectif peut-être amené à prendre différents types de décisions, il est important qu'elles soient identifiées et qu'un process de prise de décision leur soit associé.
Cela peut donner :
Cela peut donner :
- les décisions critiques : pour lesquelles on prend le temps de laisser chacun y prendre part (élire le Conseil d'administration, engager un budget important, effectuer une embauche...)
- les décisions liées à un sujet : qui peuvent être déléguées à une personne, à un groupe de travail, à un rôle... (organiser un événement...)
- les décisions du quotidien : elles sont réversibles et je peux les prendre en autonomie pourvu que j'en informe le collectif (réaménager un espace, corriger des fautes sur le site internet...)
- etc.
Pour nous aider, cette matrice permet de questionner la nature et le caractère collectif d'une décision (issu du Cahier d'activités des Tiers-Lieux, développé par POP).
De même, le modèle de l'instant Z présente différents niveaux de prise de décision en fonction de leurs objectifs :
Une décision collective nécessite du temps, de la réflexion, et surtout un mode de décision explicité
Demander leur avis aux gens nécessite de leur donner du temps et de la matière pour réfléchir et construire leur réflexion. On peut notamment considérer comme une bonne pratique :- d'aborder un sujet lors d'une réunion avec des documents, des témoignages, des avis divergents envoyés en amont dans la mesure du possible et reconsultable à l'issue de la réunion,
- d'organiser un débat en collectif qui permette l'expression et la prise en compte de tous les avis (attention aux question de prise de parole des plus timides, de ceux qui ne se sentent pas légitimes, des femmes...),
- puis de laisser du temps (une semaine, un mois) avant de rediscuter du sujet et de voter.
Des décisions toujours rationnelles ?
Lors de décisions à l'unanimité, ou par consentement, il est parfois demandé d'avancer des arguments, le plus souvent rationnels. Pourtant, il est possible d'assumer que certains choix relèvent de l'animal en nous, de l'instinct.
Lors de choix par cooptation, des collectifs (dont le nôtre) assument de ne pas recruter de nouveaux membres si quelqu'un "ne le sent pas". Il n'est pas toujours évident de qualifier ou de rationaliser ce ressenti, mais il nous semble aussi valable que des analyses rationnelles sur les stratégies d'acteurs.
Il est possible de faire le choix de faire valoir à égalité des arguments dits "rationnels" et d'autres plutôt "émotionnels".
Les neurosciences commencent à mettre à jour les notions d'intelligence émotionnelle et la place de nos émotions dans des choix que l'on pense "rationnels" et analytiques.
Lors de choix par cooptation, des collectifs (dont le nôtre) assument de ne pas recruter de nouveaux membres si quelqu'un "ne le sent pas". Il n'est pas toujours évident de qualifier ou de rationaliser ce ressenti, mais il nous semble aussi valable que des analyses rationnelles sur les stratégies d'acteurs.
Il est possible de faire le choix de faire valoir à égalité des arguments dits "rationnels" et d'autres plutôt "émotionnels".
Les neurosciences commencent à mettre à jour les notions d'intelligence émotionnelle et la place de nos émotions dans des choix que l'on pense "rationnels" et analytiques.
Vidéo du collectif Open Opale.
Changer d'avis : une nécessité
Cela peut paraître une évidence, mais il est possible de prendre des décisions temporaires : tester des options pour les valider ou les invalider. Rien ne vaut les fameux PPPPP : le Prochain Plus Petit Pas Possible.La question à se poser est alors celle de la réversibilité du choix : pourra-t-on revenir en arrière ?
Il est également possible de tester plusieurs options en parallèle afin de choisir in fine celle ou celles qui fonctionnent le mieux. Dans une société d'abondance (d'informations, d'outils....), il n'est pas forcement nécessaire de ne conserver qu'une seule option.
Sources : Cooptic, Animacoop, Instant Z, POP
Module "BONUS" : Quelques méthodes pour décider collectivement
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Quelques méthodes et outils pour décider collectivement
Le vote à la majorité
Le bon vieux vote à la majorité simple, des deux-tiers... Un peu "radical" mais à ne pas balayer trop vite.Bien sûr, à chaque fois que possible, il faut utiliser d'autres méthodes de prises de décision moins clivantes néanmoins exclure "par principe" le vote semble contre-productif.
Le jugement majoritaire : le vote amélioré
Il s'agit d'un mode de prise de décision qui permet d'effectuer le meilleur choix... plutôt que le moins pire !
Le principe est simple : il s'agit de demander aux personnes de se positionner sur l'ensemble des choix possibles, en leur demandant comment ils jugent cette possibilité sur une échelle graduée de "oulala c'est la cata" à "ce serait trop tip-top". Une fois tous les votes effectués il suffit de comptabiliser la somme des positionnements des participants et de décider en fonction de ses propres critères définis à l'avance (exclure tous ceux ayant au moins un avis trop négatif, prendre celui qui recueille les avis le plus positif...).
C'est un mode de prise de décision qui se marie très bien avec des habitudes de décisions par consentement, dans des situations où il faut choisir entre plusieurs propositions.
Ainsi le jugement majoritaire permet d'éliminer les propositions rencontrant les limites de certains et de conserver celles qui recueillent le plus d'avis positifs, indépendamment du nombre de voix pour l'un ou l'autre des choix possibles. Cela évite notamment la fameuse "tyrannie de la majorité" au profit d'un consentement autour du meilleur choix pour le groupe.
Ressources :
Le principe est simple : il s'agit de demander aux personnes de se positionner sur l'ensemble des choix possibles, en leur demandant comment ils jugent cette possibilité sur une échelle graduée de "oulala c'est la cata" à "ce serait trop tip-top". Une fois tous les votes effectués il suffit de comptabiliser la somme des positionnements des participants et de décider en fonction de ses propres critères définis à l'avance (exclure tous ceux ayant au moins un avis trop négatif, prendre celui qui recueille les avis le plus positif...).
C'est un mode de prise de décision qui se marie très bien avec des habitudes de décisions par consentement, dans des situations où il faut choisir entre plusieurs propositions.
Ainsi le jugement majoritaire permet d'éliminer les propositions rencontrant les limites de certains et de conserver celles qui recueillent le plus d'avis positifs, indépendamment du nombre de voix pour l'un ou l'autre des choix possibles. Cela évite notamment la fameuse "tyrannie de la majorité" au profit d'un consentement autour du meilleur choix pour le groupe.
Ressources :
- Un article fouillé, malheureusement sous licence non-libre : https://lechoixcommun.fr/articles/Le_Jugement_Majoritaire.html
- Une chouette BD, malheureusement sous licence non-libre : http://marjolaineleray.com/portfolio/vous-reprendrez-bien-un-peu-de-democratie/
- Un numérique outil en ligne : https://jugementmajoritaire.net/
La prise de décision par consentement
Là où pour agir, le consensus exige que tous les participants à ce qu'une décision soit unanime, le consentement se contente du fait qu’aucun membre n’y oppose d’objection raisonnable. Une objection est jugée raisonnable si elle bonifie la proposition à l’étude ou l’élimine complètement. L’objection n’est plus synonyme d’obstruction mais d’identification de limites, de tolérances qui deviennent les conditions de réalisation de la proposition. Le processus permet de faciliter l’identification de ces conditions et la mise en pratique des décisions.
Ressources :
Ressources :
- Pour Comprendre -> Télécharger la fiche Gestion Par Consentement
- Pour Animer -> Télécharger la fiche AIDE Gestion Par Consentement
La décision rapide par "presque consentement"
On formule une situation claire et on demande à ce que chacun.e se positionneEnsuite :
- que des "pour" ou "soutien" => c'est validé
- majorité de "contre/soutien" => proposition retirée
- majorité de "pour/soutien" mais avec quelques oppositions
- on demande à chaque opposant "que faut-il modifier pour que tu adhères ?"
- il formule une proposition claire
- le groupe revote sur cette nouvelle proposition
Points de vigilance
- Rappeler à tous.tes l'intention : co-construire collectivement et rapidement la décision la plus efficace et adaptée aux conditions.
- Le problème survient lorsqu’au lieu de chercher à améliorer l’idée/proposer des alternatives, un opposant s’enterre dans une argumentation sans fin visant à démontrer que la proposition est « mauvaise ».
- solution : Rester solide sur la demande de propositions d’amélioration: Qu’est-ce qu’il faudrait concrètement modifier pour que vous soyez plus à l’aise ?
La concordance : presque du consensus mais plus "pratique
Cette méthode vise à se rapprocher le plus possible du consensus sans aller jusqu'au bout car le consensus est de l'ordre de l'impossible : avoir tous les membres de l’organisation 100% "pour" une décision est difficile parce que nous avons souvent une tendance à être perfectionnistes...En bref, après avoir travaillé sur la proposition, chaque membre du groupe se positionne sur "Quel est le niveau de perfection en pourcentage qui lui permettrait de te sentir complètement "pour" cette proposition?"
Et dans un deuxième temps, après bonification : "Est-ce que ce seuil est atteint ?"
Voir la fiche : décision par concordance
Le consensus : "tout le monde est pour" mais c'est tellement rare...
La décision au consensus est un processus pour décider sans avoir recours au vote. L'objectif est que le groupe soit totalement en accord. C'est un processus difficile à mener et qui demande une grande maturité du collectif et une facilitation de qualité.Module "BONUS" : Quizz
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Quizz module 9
Quizz module 1
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